Het concept van de financiële structuur van een onderneming en de verwante term van het centrum van financiële verantwoordelijkheid (afgekort als FRC) zijn categorieën die exclusief door beroepsbeoefenaars zijn gecreëerd. Bovendien zijn de doelen in dit geval puur praktisch. Laten we eens kijken wat de financiële structuur en de CFD zijn. Daarnaast zullen we rekening houden met de classificatie, bronnen van oprichting en de principes van het bouwen van de structuur van het bedrijf.
Categorie roots
Als je een doel wilt bereiken, moet je een plan hebben. Daarnaast is er budget nodig voor de uitvoering ervan. Dus in het plan moet je mogelijkheden bieden om obstakels te overwinnen die mogelijk zijn op weg naar het doel, met andere woorden, je hebt scenariobegroting nodig. Dit is echter een theoretische benadering.
Als je hetzelfde in de praktijk wilt implementeren, moet je duidelijk definiëren wie precies waarvoor verantwoordelijk is in je team, team. Het is de moeite waard om te onthouden datonenigheid in de activiteiten van een groep kan zelfs het meest grondige en competente plan vernietigen. Daarom begint budgettering in een organisatie met de financiële structuur. Het is de laatste die bepa alt welke van de medewerkers waarvoor verantwoordelijk is.
Waar is de FRC verantwoordelijk voor?
Russische ondernemers zijn er meestal van overtuigd dat budgettering en management accounting binnen de competentie en bevoegdheden van de financiële afdeling vallen. Daarom zijn het verantwoordelijkheidscentrum, de financiële structuur van de onderneming, puur financiële concepten. Dit verklaart volledig het feit dat onafhankelijk gevormde economische structuren vaak los van de echte wereld bestaan en zich ontwikkelen. Met andere woorden, ze zijn rijk aan "virtuele" CFD's die alleen boekhoudkundige functies uitvoeren. Het is vermeldenswaard dat verantwoordelijkheidscentra niet zijn gemaakt voor managementdoeleinden, maar voor boekhouding. Deze afstemming is heel natuurlijk te noemen: de financiële afdeling en voert de boekhouding. Management is in de eerste plaats het voorrecht van de CEO.
Om ervoor te zorgen dat de financiële structuur van de organisatie kan bestaan als een instrument voor budgetbeheer, verplicht elk centrum voor financiële verantwoordelijkheid zich om niet alleen als een materiële categorie te fungeren. Het moet geanimeerd zijn, met andere woorden, een CFD moet worden begrepen als een specifieke werknemer van het bedrijf, in de regel het hoofd van een afdeling. Hij is het die de echte processen beheert die in het bedrijfsleven plaatsvinden. U moet weten dat de evaluatie van de output van een bepaald bedrijfsprocesuitgevoerd via de relevante financiële indicatoren. Het is belangrijk dat verantwoordelijkheid in dit geval wordt opgevat als een verplichting en een kans om bedrijfsprocessen te beheren die een financiële indicator vormen. De CFD is verantwoordelijk voor dit laatste.
Zo wordt de algemeen aanvaarde classificatie van CFD's, die de structuur van financiële activiteiten vormen, duidelijk en transparant. Bovendien verdwijnt de wens om fundamenteel nieuwe soorten verantwoordelijkheidscentra te vormen vanzelf. Als we dit verlangen als een onafhankelijke categorie beschouwen, dan is het vrij onschuldig. Het is echter juist deze praktijk die er in de eerste plaats toe leidt dat het management van afdelingen in de organisatie verantwoordelijk is voor de indicatoren van het economisch plan, die zij niet kunnen beheren. Tegelijkertijd blijven de belangrijkste financiële resultaten zonder toezicht.
Er moet rekening worden gehouden met het feit dat een dergelijke verdeling van verantwoordelijkheid op de een of andere manier tot psychologisch voor de hand liggende resultaten leidt: als er geen echte mogelijkheden zijn om een specifiek bedrijfsproces te beheren en de verantwoordelijkheid voor een bepaalde indicator wordt toegeschreven, dan het management zal proberen de indicator zelf te beheren, echter alleen op papier.
Revenue Center
Het concept van financiën en financiële structuur zijn categorieën die nauw verwant zijn aan inkomenscentra. Ze moeten worden opgevat als eenheden die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van diensten, producten op de markt. Ze managen primair het verkoopproces, zodat ze invloed kunnen uitoefenenvoor inkomen. Hun belangrijkste doel is om het volume van het verkochte product te maximaliseren. De belangrijkste indicatoren die op de een of andere manier kunnen worden beïnvloed door het verkoopbedrijfsproces dat wordt beheerd door het inkomstencentrum, zijn het assortiment, de prijs en de hoeveelheid verkochte producten.
Margebeheer
Deze divisies stellen vaak marginale inkomsten als doel, zodat ze niet te veel korting geven bij het nastreven van verkoopvolume. Dit betekent niet dat ze op de een of andere manier gerelateerd zijn aan het marginale inkomen. Het is belangrijk op te merken dat de verkoopafdeling slechts één aspect van de marginale omzet beheert: de omzet zelf. Dit is niet genoeg om de marge van de onderneming te optimaliseren.
Om deze inkomsten volledig te beheersen, moet u onder andere invloed kunnen uitoefenen op de inkoop/productie, evenals op het verkoopproces, oftewel de kostprijs van het product. Het is noodzakelijk om het grote geheel te zien en een gemeenschappelijk beleid te ontwikkelen dat bedrijfsprocessen kan coördineren. Dit is de verantwoordelijkheid van het winstcentrum.
Houd er rekening mee dat het management van het inkomstencentrum onder geen enkele omstandigheid het productie- of aankoopproces beheert. Dit suggereert dat het de kosten van het product niet kan beïnvloeden. Vanaf de introductie van de term 'marginaal inkomenscentrum' verandert de verkoopafdeling er in de regel in. Het blijft het centrum van inkomsten. Het zit in zijn aard.
Tegenwoordig kun je echter vaak een situatie aantreffen waarin, na toegerekend te hebbenverkoopdienst marginaal inkomen als doelindicator van de financiële structuur, kalmeert het management van het bedrijf hierop. Zo blijft achter de schermen de vraag of de activiteiten van productie- en inkoopafdelingen overeenkomen met het belangrijkste doel van het maximaliseren van de marges.
Meer dan alleen marge
Dergelijk inkomen wordt niet altijd beschouwd als het belangrijkste criterium waarmee rekening wordt gehouden bij het vormen van een verkoopbeleid. Veel belangrijker kunnen overwegingen zijn voor de ontwikkeling van de onderneming in het algemeen, maar ook voor het verminderen van risico's. Zo kunnen producten met lage marges in het assortiment worden opgenomen om concurrenten uit de markt te houden. Bedrijven stellen het soms verplicht om de volledige productlijn aan te bieden, ongeacht de marges die door elk afzonderlijk artikel worden gegenereerd (er moet worden toegevoegd dat dit niet uitsluit dat de verkoop gedetailleerd wordt gecontroleerd, evenals het beheer via de verhouding "hoeveelheid / prijs").
Het assortiment van het bedrijf kan producten met relatief lage marges bevatten om risico's te verzekeren die voornamelijk gepaard gaan met een onstabiele vraag naar een duur product in het geval van een verandering in de economische omstandigheden. Dit betekent dat om te voorkomen dat het werk van het omzetcentrum in een strategisch plan wordt uitgevoerd in strijd met de belangen van het bedrijf, de manager aanvullende doelen moet stellen (dit kunnen beperkingen worden genoemd) op het gebied van assortimentsbeleid, zoals evenals het beleid met betrekking tot kopers, distributiekanalen, klanten, enzovoort.
Kostenplaatsen
Financieel-de economische structuur omvat ook kostenplaatsen. Ze worden ingedeeld in twee soorten: niet-gestandaardiseerde en standaard kostenplaatsen. Deze divisie hangt in de eerste plaats samen met het fundamentele verschil in de bedrijfsprocessen die door dergelijke centra worden beheerd. Dit vereist het gebruik van verschillende soorten financiële ratio's om de prestaties volledig te controleren.
Standaardkosten
Bedrijfsprocessen, die worden beheerd door de standaard kostenplaatsen die de financiële structuur van bijna elk bedrijf vormen, worden gekenmerkt door een relatie die optreedt tussen de output van verbruikte middelen en het volume. Bijvoorbeeld inkoop-, productieafdelingen. Het is vermeldenswaard dat ze de winsten en inkomsten niet beheren.
In dit geval worden het vereiste outputvolume, evenals de normen voor de besteding van middelen per eenheid, van buitenaf bepaald. De volgende worden beschouwd als de belangrijkste criteria voor de effectiviteit van de activiteiten van dergelijke afdelingen: de vervulling van de geplande taak in verband met de release en de implementatie van de vereisten voor de kwaliteit van het product of werk. Het belangrijkste punt is dat de kwaliteitskenmerken van werken of producten meestal rechtstreeks verband houden met de naleving van bepaalde normen bij het verbruik van hulpbronnen.
De algemeen aanvaarde definitie op het grondgebied van de Russische Federatie van dit element van de financiële structuur, handelend als een eenheid, waarvan het beheer verantwoordelijk is voor het bereiken van het door het plan gespecificeerde kostenniveau, definieert het doel onjuist van een dergelijke eenheid. Het doel is niet om "het kostenniveau te bereiken" en niet:besparing. We hebben het over de release in een bepaald volume en parameters. En kostennormen zijn niets meer dan beperkingen waarbinnen deze release relevant zou moeten zijn.
Niet-gestandaardiseerde kosten
Het bleek dat de financiële structuur van de onderneming, naast genormaliseerde kostenplaatsen, ook niet-gestandaardiseerde kostenplaatsen omvat. Ze beheren die bedrijfsprocessen die geen directe relatie hebben tussen de hoeveelheid middelen die door het bedrijfsproces aan de input worden verbruikt en de totalen aan de output. De schijnbare vaagheid van het verband tussen het nuttige resultaat van het werk en de kosten van dergelijke eenheden wekt in ieder geval de indruk dat deze kosten indien nodig pijnloos voor de bedrijfsactiviteiten kunnen worden verlaagd. We moeten echter uiterst voorzichtig zijn bij onze beoordelingen, zodat we niet per ongeluk de tak omhakken waar we zitten.
Onderverdelingen moeten worden opgevat als kostenplaatsen van niet-gestandaardiseerd type, die worden gevormd om specifieke doelen te bereiken die belangrijk zijn voor het bedrijfsleven. Bijvoorbeeld:
- aanstootgevend (niet aanstootgevend) van een evenement: het winnen van een aanbesteding - voor de bouwconstructie-ontwikkelingseenheid; geen boetes van de belastingdienst - voor de boekhouding;
- voorwaarden scheppen voor de effectieve werking van sleuteleenheden van service-eenheden;
- niet-standaard stukproduct of een complex geheel van diensten, waarbij de overeenstemming van het resultaat met de door de klant gestelde eisen een belangrijke rol speelt.
Profit Center
BDe financiële structuur van de organisatie omvat ook een winstcentrum. Hij is het die de keten van onderling verbonden bedrijfsprocessen beheert. Het genereert winst. Aangezien het noodzakelijk is om het verschil tussen uitgaven en inkomsten te begrijpen, is het belangrijk dat het overeenkomstige centrum zowel het verkoopbedrijfsproces dat inkomsten genereert als de bedrijfsprocessen die verband houden met de uitgaven van de eenheid kan controleren: aankopen, inclusief sourcing, productie, enz.. Voor een volledig begrip van de specifieke kenmerken van de activiteit in kwestie, moet er rekening mee worden gehouden dat het gepresenteerde onderdeel van de financiële structuur primair verantwoordelijk is voor het optimaliseren en coördineren van het werk van de hele keten, die wordt gevormd door zijn ondergeschikte bedrijfsprocessen.
Dit betekent dat om zijn functies uit te voeren, het winstcentrum een voldoende hoge mate van autonomie moet hebben wat betreft het bepalen van de middelen en kosten die nodig zijn voor de activiteit, evenals met betrekking tot de implementatie van het verkoopbeleid. Het is vermeldenswaard dat de divisie in ieder geval in staat moet zijn om onafhankelijk in de markt te opereren, zowel in verkoop als aankoop, verantwoordelijk te zijn voor productierantsoenering, enzovoort.
Tegelijk is het in elke specifieke situatie van fundamenteel belang om een evenwicht te vinden tussen de noodzaak om het werk van het winstcentrum te coördineren met de strategie van het bedrijf als geheel, en de mate van onafhankelijkheid dat is nodig om de winst te beheren. Als de activiteit van het centrum te gereguleerd is of het niet de mogelijkheid heeft om de markt buiten het bedrijf te betreden (het levert bijvoorbeeldzijn product alleen aan divisies van het bedrijf), dan zal het management proberen de gewenste indicatoren te bereiken op manieren die onaanvaardbaar zijn voor de structuur.
Investeringscentrum
Bij het vormen van de financiële structuur speelt de oprichting van een investeringscentrum een belangrijke rol. Hij heeft de bevoegdheden die niet alleen samenhangen met het zelfstandig beheren van kosten en inkomsten, maar ook met de aanwending van het vermogen tot zijn beschikking. Met andere woorden, het is bijna een zelfstandige onderneming. In de regel delegeert de eigenaar dergelijke bevoegdheden niet graag. Het gepresenteerde element van de financiële resultaatstructuur wordt gebruikt in economische bedrijven met de grootste belangen, die zijn ontwikkeld door serieuze specialisten. Het is vermeldenswaard dat het gebruik ervan niet gepaard gaat met duidelijke tekortkomingen en fouten.
Eigenaren moeten er rekening mee houden dat het monitoren van de efficiëntie van investeringscentra op de lange termijn niet zo eenvoudig is als het op het eerste gezicht lijkt. In de moderne literatuur wordt de ROI-indicator aangegeven, die soms wordt aangevuld met EVA. In werkelijkheid maakt zo'n bedrijf deel uit van een holding, en deze verbinding moet worden uitgedrukt met behulp van extra gestelde doelen, beperkingen, voorwaarden die zijn ontworpen om de strategie van de afdeling in lijn te houden met de algemene strategie van het bedrijf.
Poging om alleen te worden beperkt tot financiële indicatoren, leidt in de regel tot ernstige problemen die zich in slechts een paar jaar voordoen. Feit is dat deze indicatoren aanzienlijke tekortkomingen hebben die fungeren als instrumenten om het management te motiveren.divisies. Opgemerkt moet worden dat er op korte termijn altijd zeer eenvoudige methoden zijn voor externe verbetering van indicatoren die de langetermijnvooruitzichten in het bedrijfsleven negatief beïnvloeden.
Conclusie
Dus we hebben de structuur van financiële analyse, de activiteiten en werkingsprincipes van verantwoordelijkheidscentra die in moderne bedrijven actief zijn, onderzocht, evenals de bronnen van hun oprichting. Concluderend moet worden opgemerkt dat de CFD een beslissende rol speelt in het begrotingsproces. Er zijn twee partijen die de structuur van de financiële middelen van elk centrum vormgeven.
Zo stelt het management van het bedrijf bepaalde doelen vast op basis van het type verantwoordelijkheidscentrum (een soort budgetkader), evenals het centrum zelf, dat zich bezighoudt met het opstellen van een gedetailleerd budget op basis van actieplannen. Hieraan moet worden toegevoegd dat deze laatste zorgen voor het bereiken van bepaalde doelen (met andere woorden, het kader vullen met inhoud).
De divisies van het bedrijf zelf, die de structuur van financiële bronnen vormen, hebben diepgaande kennis van hun eigen activiteiten. Zij moeten zoveel mogelijk deelnemen aan de planning van toekomstige activiteiten. Wederom is het raadzaam om erop te letten dat budgettering in de praktijk als een managementinstrument moet worden opgevat. Een formele benadering van het maken van een begroting is dus van beide kanten onaanvaardbaar.
Het is ook de moeite waard om de vorming van begrotingen te vermijden door de cijfers van de vorige periode over te dragen, vermenigvuldigd met een dalende of stijgende coëfficiënt. Het is noodzakelijk dat deze inhoud wordt gemaakt op basis van:het geplande werk van de eenheid, zijn volumes, specifieke activiteiten, productoutput, resourcevereisten, evenals vereisten voor de kwaliteitskenmerken van het product.
